國內醫療器械企業六大巨頭在2015年的排名狀況，“三耗材”、“三設備”互拼

(表格來源于網絡)

“設備型”三巨頭

牛氣哄哄的創業團隊

關于深圳邁瑞的發家史，大家比較熟悉的是“代理銷售、自主研發、國際化、國內國際并購”的套路。大家可能忽略了一點，就是在邁瑞創始七君子中，大部分都是清華、北大和中科大等名校的牛人。當時的安科醫療，是改革開放后中科院和美國Analogic公司的合資公司，集中了很多優秀人才。和其他醫療器械公司相比，邁瑞的創始團隊恐怕是最強的，這是一個很重要的成功保證。

重視客戶的每一需求

邁瑞非常重視國際客戶的需求，對每一條客戶的意見都不放過地去研究和討論，然后要求研發給予支持。最典型的是邁瑞的監護儀在進入歐洲時，歐洲小國都有自己的語言，尤其是東歐和北歐，語言繁雜，而邁瑞的監護儀的多語言版本超過20種。他很好地把握住了ODM大客戶，不僅贏得了大訂單，更重要的是向最強勁的對手里學習，獲得真經。

積極與大公司合作共贏

邁瑞三大產線，監護、超聲和檢驗，無一例外，都和跨國大公司建立了合作。監護是后來被收購的美國Datascope，超聲是日本的東芝，檢驗是美國的庫爾特及貝克曼。

國際化進程扎實、穩進

邁瑞的國際化進程走得非常扎實，一步一個腳印，把市場和客戶關系做得很深很好。和大部分其他中國企業比，很多還停留在國際貿易的思維階段，不可同日而語。

把握任何可能成功的機會

魚躍醫療，從一家蘇南的鄉鎮企業，在吳光明及其團隊的努力和智慧下，成為本土醫療器械企業中的領頭羊。福布斯雜志的采訪，稱其為魚躍龍門，而事實上，魚躍的成功源于對機會的把握和巨大的努力付出。

從團隊、產品、渠道、市場入手

一是魚躍是個家族企業，老板一家都在公司工作，比較團結進取;二是魚躍的產品品類比較齊全，覆蓋6大類200多種，而對手產品比較單一，競爭中優勢明顯;三是通過營銷渠道先攻下醫院，再賣到OTC及家庭，路徑選擇很正確，反之必死無疑;四是家庭醫療在進入21世紀以來受到廣泛重視，增長超過20%的市場，想不賺錢都難。

投資并購活躍

目前魚躍成功布局互聯網電商，成為網上銷售醫療器械的領軍企業之一，不但在天貓醫藥館牢牢占據份額，還自建網上商城，未來在這一塊的話語權將進一步加強。2008年上市后，魚躍在投資并購方面非常活躍，這和他們核心層的開放的思維息息相關。

重金招賢納士

2010年在邁瑞股票期權解禁之后，從中引入高級人才加盟，當時坊間傳聞其待遇給到500萬!雖然只有當事者才知道真正是多少，但我們卻可以從一個側面看到吳光明的求賢若渴，以及其對提升高管水平的嘗試和努力。

高舉高打戰略

上海聯影的歷史不長，從2010年起，短短5年不到，7大產品事業部就拔地而起。聯影的高舉高打，是國產大設備的唯一一條道路。

國家體制做后盾

在當時國家科委和計委的大力支持下，由中科院牽頭成立的安科醫療，讓中國成為當時世界上僅有5個能生產核磁共振的國家。而如今的聯影，也是在國家體制支持之下的產物。當然當年的安科肯定沒法和現在的聯影比，無論是哪方面，而且聯影的未來絕對是本土醫療器械企業的一面旗幟。

依照需求定市場

聯影的模式在筆者看來就如同中國的“高鐵模式”，集各家之所長，利用中國市場的巨大需求，打造適合中國市場的產品，然后再行銷到全球各地。

國內外三巨頭對壘對壘GPS，依照國產三巨頭的個性，邁瑞和GE比較相近，都具有強烈的進取精神;而魚躍和飛利浦比較接近，都是做家電醫療的，具有開放和容易親近的特性;對陣西門子，唯有聯影，你懂的。

“耗材型”三巨頭

對于新華醫療的印象，曾經一直停留在她輝煌的歷史上：1943年由我黨我軍創建的第一家醫療器械廠。新華一直專注于手術器械、一次性耗材、感染和滅菌設備等。

穩固的市場運作

自2009年起，因為改制，原來由淄博財政局直接控股，改為淄博礦業集團控股，轉為市場化運作后走上了騰飛之路。醫療船長注意到，2009年時她的營業收入僅9億人民幣不到(而彼時邁瑞的銷售收入為6.43億美金，已經超過40億人民幣)，而到2015年卻超過76億，大有超越邁瑞成為中國醫療器械老大之勢。

精準的并購策略還有很多人說新華并購的企業不怎么樣，沒有為新華帶來多少利潤。其實，新華的某些并購策略還是相當厲害的。2012年新華并購長春博迅就是個經典案例，是新華進入體外診斷行業的試金石，比東軟醫療控股南京威特曼更好。

清晰的并購渠道

原因是長春博迅處在體外診斷領域血液篩查細分領域的龍頭，技術領先，利潤好，成長性高。收購以后的整合從財務的角度來看也相當不錯，2013年收入1.2億，利潤5700萬;2014年收入1.75億，利潤超過8000萬。此后還收購了威士達的渠道，從收購思路“研發+生產+渠道”來講，是非常清晰的。

一個來自山東威海的企業，把耗材生意做到中國第一，確實了不起。威高集團的營業收入號稱200多億人民幣，其中包含了威高地產，威高金融，威高醫療股份(香港上市)等。據知情人告知，實際集團收入在100-130億人民幣之間，超過80%為醫療器械業務收入，預計在80-90億左右，還沒有上市的部分為心臟支架等新興業務。

吃透國內外業務，招募資深高管

威高的掌門人陳學利，1988年從村支書任上下海創立威高，一步一步帶領威高攀上中國醫療器械行業頂峰，非常不容易。一方面他通過自主發展，向全國各地派出2000威海子弟兵，深耕本地醫院;另一方面，他通過合縱連橫，和跨國企業如美敦力、泰爾茂、日機裝等合作，實現業務拓展和提升;另外，他還大力引入高階職業經理人，管理新業務，如弓劍波負責骨科，夏列波負責血透業務等，他們都是非常資深的業內人士。

家族企業一條心

陳學利退休辭去威高股份董事長職位，由他52歲的長期搭檔張華威接任。但陳學利仍然是威高集團的董事長，而他的兒子陳林，也已經進入管理層，任常務副總。從這個角度看，他們已經完成了后續接班人安排的事宜，對未來企業發展應該是有利的。創業艱辛的陳學利家族已經成為億萬富豪，家族總財富超過200億，是醫療器械行業的創富楷模。

創始人的海歸背景

上海微創掌門人常兆華的海歸背景，造就了微創的國際化屬性，為微創的國際化打下了堅實的基礎，這是威高和新華所不具備的。

并購奠基礎

自2009年起，上海微創就一直在國內布局骨科業務，包括成立上海微創骨科醫療科技有限公司，2011年9月收購蘇州貝斯特100%股權等，為后來2013年收購美國Wright骨科業務奠定了基礎。

不懼失敗、心存野心

上海微創收購Wright骨科業務不被外界看好，而小編卻認為這個交易很劃算，同時也顯示了管理層銳意進取的風范，收購后把骨科業務總部搬到美國田納西州阿靈頓市更彰顯微創的野心。收購后的前幾年壓力確實不小，也一直虧損。可是從數據上看，到2015年，已經開始走上正軌：美國的業務止跌回升，增長4.4%;中國更是接近50%的增長。

市場、技術走國際化

上海微創的未來在國際化，而且大股東日本大冢，一定會幫助微創贏得更多日本資源，無論是市場方面的還是技術層面的。無獨有偶，最近國人開始意識到醫療器械行業日本的巨大資源，是我們提升技術的可供來源。

【來源：醫療器械經銷商聯】