1 關(guān)注新領(lǐng)域，投資未來趨勢。

移動醫(yī)療現(xiàn)在實際上都不賺錢，營利模式一直不明朗，為什么各方力量擠破頭往里進?基因測序燒錢門檻那么高，估值那么離譜，為什么各方資本仍然心甘情愿往里砸?社會資本辦醫(yī)院涉及體制、編制、醫(yī)保、諸多問題，醫(yī)患關(guān)系這么緊張，為什么上市非上市公司都趨之若鶩要收購?實業(yè)家、投資家們的智商，真的比評論家們低那么多嗎?

因為這是趨勢，代表未來。90年代末的時候，沒人清晰地預(yù)測到互聯(lián)網(wǎng)是怎么賺錢的。 除了廣告，各大網(wǎng)站就糾結(jié)于會員是否收費、郵箱是否收費。當(dāng)時的巨頭有的沒撐到最后(比如一度是電子郵箱代名詞的263和“中國互聯(lián)網(wǎng)第一股”的中華網(wǎng))，有的差點倒在黎明到來前(三大門戶網(wǎng)站的股價一度慘不忍睹，騰訊差點賣給網(wǎng)易)，直到無線增值服務(wù)的出現(xiàn)，直到網(wǎng)絡(luò)游戲的普及，直到Freemium為大眾所接受，再到今天移動互聯(lián)網(wǎng)的席卷。笑到最后的大佬當(dāng)時都做對了兩件事：一、活下去;二、增加用戶量(過去是注冊量，現(xiàn)在是下載量)和使用率(過去是點擊率，現(xiàn)在是活躍度) 。

移動醫(yī)療、基因診斷、個性化治療，這些都是趨勢。所謂趨勢，就是你要么主動擁抱它，要么被動接受它。前者和后者的區(qū)別，只在于時間和姿勢，和由這兩個因素造成的結(jié)果差異。 沒有成熟、穩(wěn)定、清晰的商業(yè)模式，也就意味著還沒有難以逾越的壟斷巨頭(就像GE、Philips、Siemens在設(shè)備領(lǐng)域，J&J、Medtronics在耗材領(lǐng)域，Roches在IVD領(lǐng)域)，或者說，下一個巨頭，也許就是你。我的同齡人應(yīng)該都玩過三國類的游戲，想想你從黃巾起義階段玩起那種跑馬圈地的快感，和從群雄割據(jù)階段玩起的那種夾縫求生存的窘迫吧。什么，你說到了三足鼎立階段?趕緊就近投靠一家，要不然三家聯(lián)合起來滅你。

所以，我給創(chuàng)業(yè)者們的建議是：一、活下去;二、增加用戶量和使用率，等待黎明。給投資者們的建議是：一、認(rèn)定大方向，選對人;二、幫他活下去，增加用戶量和使用率，等待黎明。不成先驅(qū)，便成先烈?好消息是，醫(yī)療的門檻、邊際成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于互聯(lián)網(wǎng)，所以一旦度過了生存期，只要自己不犯錯，企業(yè)是很難垮掉的，這跟互聯(lián)網(wǎng)的贏家通殺不同。真的成不了巨人，也可以被巨人所并購，這是接下來想交流的第二點——并購。

并購，本質(zhì)上就是：大公司直接獲取產(chǎn)品、資質(zhì)和團隊，小公司直接進入渠道、品牌，雙方共同節(jié)省時間、規(guī)避各自風(fēng)險的共贏。

跟藥品一樣，跟普通工業(yè)產(chǎn)品、消費用品相比，醫(yī)療器械是一個需要長期投入資金、人力、耐心的行業(yè)(當(dāng)然，一旦進入收獲期，回報可期)。

首先，用戶(醫(yī)生、患者)高度理性，新品牌、新產(chǎn)品被接受和認(rèn)可需要長期投入。這一點跟消費品、文化娛樂、互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)極大不同。所以你經(jīng)常可以看到頂級大醫(yī)院的主任們，還堅持用多年的老設(shè)備，這不是為了省錢;或者認(rèn)準(zhǔn)一個品牌的機器，這不是因為有回扣，而是他“用順了”這個設(shè)備，從時間、風(fēng)險角度都缺乏動力去熟悉和磨合全新的產(chǎn)品。要知道，多數(shù)優(yōu)秀的賽車手是不會(假定規(guī)則允許)在正賽前換車的，哪怕這款車是邁克爾舒馬赫推薦的。

其次，醫(yī)療器械從開發(fā)到上市，要過技術(shù)、注冊、收費、醫(yī)保四道門檻，每多一道門坎就意味著不確定性的增大，意味著產(chǎn)品無法變成商品的危險。經(jīng)常見報道說醫(yī)療器械是暴利，根據(jù)就是售價減去材料成本。按照這個邏輯，報紙的售價減去紙張的成本，算出來的利潤率比支架還要高。所以，既然筆桿子可以讓紙增值，那么，工程技術(shù)和醫(yī)療技術(shù)當(dāng)然可以讓支架增值。

最后，即使上市了，細(xì)分市場偏小，產(chǎn)品類型太多，客戶往往先認(rèn)可品牌，其次才是認(rèn)可產(chǎn)品。這就是很多優(yōu)秀的中小公司在創(chuàng)業(yè)初期“酒香難耐巷子深”的無奈。GSK事件中，很多媒體和大眾把學(xué)術(shù)會議解讀成了“醫(yī)生旅游-商家埋單”的簡單利益輸送行為，這未免簡單粗暴。事實上，學(xué)術(shù)會議本身是非常必要的。再好的醫(yī)生也是實踐中打造出來的，而學(xué)術(shù)會議給了不僅給了他們學(xué)習(xí)、借鑒、交流的機會，更是學(xué)習(xí)新設(shè)備、新藥物、新方法的平臺，不能因噎廢食。要知道，即使是拿了回扣的醫(yī)生，也不敢濫用自己不信任、不熟悉的產(chǎn)品。

綜上所述，也正是因為這些典型的行業(yè)特性，美國、西歐歷經(jīng)多年，逐漸形成了大企業(yè)做品牌、市場，小企業(yè)做技術(shù)、產(chǎn)品的“啞鈴式”分工。

筆者曾經(jīng)在2011年末的文章里說中國企業(yè)正在進入這個階段。而過去的一年，這個趨勢開始明顯。雖然收購體量跟歐美巨頭比還很小，但戰(zhàn)略思路是很清晰的。舉幾個例子。

邁瑞收購Zonare，主要意圖是獲取核心技術(shù)，彩超不僅是影像設(shè)備中增速最快的細(xì)分領(lǐng)域之一，更日漸成為中國品牌從進口替代到搶占國際市場的主要陣地，邁瑞這個收購的目的性非常強，提高自身產(chǎn)品的核心競爭力。

仔細(xì)分析邁瑞十幾次收購的企業(yè)，在“擴寬現(xiàn)有產(chǎn)品線”和“進入新領(lǐng)域”之間，目前看更得心應(yīng)手的還是前一個領(lǐng)域。而邁瑞要想成為中國的GE、Philips和Siemens，還需要在后一個領(lǐng)域有更大作為。

微創(chuàng)收購Wright的骨科業(yè)務(wù)，在支架增速變緩的情況下，開始轉(zhuǎn)型進入骨科，這是美敦力、強生曾經(jīng)走過的路。在骨科已經(jīng)成為眾矢之的的下一個熱點領(lǐng)域之后，戰(zhàn)略意圖已經(jīng)無需保密，戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行力才是關(guān)鍵。完成收購是第一步，整合會是更大的挑戰(zhàn)。年末微創(chuàng)再出大手筆，收購強生的支架業(yè)務(wù)，這是戰(zhàn)術(shù)性補足，雙方各取所需，跟聯(lián)想收購IBM有異曲同工之處。

很多人糾結(jié)說我們盡撿人家放棄的業(yè)務(wù)，這有些理想化。你要知道，迪亞曼迪確實不是巴洛特利，不是羅納爾多，但恒大也不是尤文圖斯，不是曼徹斯特。中國球隊能買到意大利現(xiàn)役國腳，這本身就是巨大的進步。

樂普收購新帥克，從器械進入藥品領(lǐng)域。如果說微創(chuàng)收購骨科像美敦力，樂普的收購則更像是雅培。剛剛宣布的時候不少分析師有疑問，認(rèn)為新帥克的代理權(quán)是風(fēng)險。我個人是很看好的，因為臨床科室、最終用戶是一致的，那渠道早晚是一致的，接下來就是團隊的能力了。有意思的是，氯砒格雷的首仿藥廠商信立泰也開始染指介入耗材領(lǐng)域，這一方面意味著對抗的升級，另一方面也意味著藥品+器械這個組合是大家都認(rèn)可的。

樂普這幾年是最體現(xiàn)“聚焦戰(zhàn)略”的，設(shè)備(DSA)、耗材(支架、起搏器、瓣膜、封堵器、導(dǎo)管)、IVD(POCT)、藥品全部是圍繞著心血管相關(guān)，如果團隊在戰(zhàn)術(shù)上能夠?qū)崿F(xiàn)戰(zhàn)略意圖，拿出好的產(chǎn)品，那非常有希望成為中國的雅培。

寶萊特的幾次收購看上去都不大，但體現(xiàn)了寶萊特進入透析領(lǐng)域的迫切心態(tài)。對比2000多家透析業(yè)務(wù)的Fresenius，寶萊特瞄準(zhǔn)的是中國龐大的腎病人群。

另一個值得研究的是復(fù)星，如果說復(fù)星早年的收購是為了做大，那這兩年讓人眼花繚亂的組合拳是為了做強，從而做得更大。由于可以獨立寫一篇長文，此處就不一一累述了。有興趣的可以看看兩個材料，一個是復(fù)星梁總對【大物流、大健康、大金融、大文化】的解讀，另一個是復(fù)星每一筆收購的時機，和宣布后股市的反應(yīng)。

復(fù)星的案例最能說明，并購最有意思的是，你要把一級市場是和二級市場結(jié)合起來看。有的公司業(yè)務(wù)上是虧的，大公司資金、資源注入，就盈利了。有的公司業(yè)務(wù)上賺錢能力很有限甚至是虧的(比如美國的3D打印)，但股市對未來看好，市盈率高，從而在二級市場賺到錢反哺新業(yè)務(wù)。當(dāng)然也有炒概念的撈一把就走的，但在醫(yī)療領(lǐng)域，如上面第一部分所說，這種相對其余領(lǐng)域要理性得多，惡意炒作難度相對較大。